Subjunctive Driven Management
Nicht vertrösten - handeln!

Die Kultur eines Unternehmens ist fundamental wichtig für die Stimmung und Arbeitsbereitschaft seiner Belegschaft. Ist sie durch Druck und Angst geprägt, wird sich kaum ein Mitarbeiter finden, der sich traut, neue Wege einzuschlagen und aus der grauen Masse hervorzutreten. Köpfe die hervorstechen können leichter abgeschlagen werden…

Dies führt zu Unzufriedenheit, Lustlosigkeit, fehlender Strebsamkeit und auch zu psychischen Krankheiten. Man jagt nichts anderem mehr hinterherjagt als den eigenen Vorgaben. Hierdurch wird eine Kultur von Einzelkämpfern geschaffen, die weder nach links noch nach rechts schauen und immer nur sich und die eigenen Ziele im Blick haben. Was auf der Strecke bleibt ist Innovationskraft, Vordenkertum und Mitarbeitermotivation im Allgemeinen. Doch gerade diese Punkte sind es, die einen Arbeitgeber von einem sehr guten Arbeitgeber unterscheiden.

In einer wie oben beschriebenen Unternehmenskultur ist der Wille einzelner Personen Veränderungen anzustoßen gering und es wird eine harte Aufgabe für das Unternehmen gute Mitarbeiter einzustellen bzw. diese zu halten. Langfristig wird dies dann zu einem Problem, da nicht nur die Kultur defekt ist, sondern auch kein Mensch mehr da ist und bereit wäre etwas zu ändern.

Doch wie kann man diesem entgegenwirken und was sollte dabei beachtet werden? Der erste Weg ist natürlich das persönliche Gespräch. Doch ein solches Gespräch sollte nicht von oben herab, sondern auf Augenhöhe und vertraulich geführt werden, denn ist ein Mitarbeiter bereit dazu und nennt offen Punkte die er als negativ ansieht, macht er sich gleichzeitig auch angreifbar. Es gehört Mut dazu sich zu erheben und Änderungen bewirken zu wollen. Dieser Mut ist jedoch leicht zu ersticken, indem er niedergeschrien, überhört, missachtet oder gar mit Missbilligung getadelt wird. Passiert dies oder passiert dies zu oft, wird der einst motivierte Mitarbeiter stumm, zieht sich zurück und tut nichts anderes mehr als das, was ihm “befohlen” wird - oder aber er verlässt das Unternehmen. Wie also mit Mitarbeitern umgegangen wird die gerne etwas bewegen wollen ist oftmals wegweisend dafür, wie sich ein Mitarbeiter in Zukunft verhalten wird¹. Im Umkehrschluss heißt dies jedoch in keinster Weise, dass alles was vorgetragen wird auch umgesetzt werden muss. Doch es hat etwas mit Wertschätzung und Respekt zu tun, ob man zumindest angehört wird oder nicht. So ist es völlig akzeptabel, wenn ein Thema diskutiert und anschließend verworfen wird, da man sich auf Augenhöhe begegnet und als Mitarbeiter und Mensch ernst genommen wird. In den seltensten Fällen kommt es vermutlich vor, dass ein Mitarbeiter das “Aufbegehren” als Selbstzweck betreibt. Viel näher liegt die Vermutung, dass er mit der aktuellen Situation unzufrieden oder gar überfordert ist und nach Veränderung oder Hilfe sucht.

In einem Artikel empfiehlt Marcus Blankenship sich mit jedem Mitarbeiter zusammenzusetzen und ihn zu fragen, ob er sich schlecht behandelt fühlt und ob er das Gefühl hat, das seine Vorschläge nicht gehört werden². Grundsätzlich ist dies ein guter Anfang, doch letzten Endes ist entscheidend, was aus den gewonnenen Informationen gemacht wird. Werden sie angehört und anschließend ignoriert ist niemandem geholfen; vielmehr fühlen sich die Mitarbeiter noch weiter missverstanden, ignoriert oder bewusst übergangen. Eine Lose-Lose Situation ist entstanden, da sehr viel Zeit und Geld in die Gespräche investiert wurden und die Mitarbeiter langfristig im Gefühl bestärkt werden, dass sich eh nichts ändern wird und alles bleibt wie es ist.

Es geht also nicht nur darum zuzuhören, sondern auch darum, auf das Gesagte zu reagieren und es zu verarbeiten. Auch hier gilt wieder, dass nicht alles umgesetzt werden soll (und kann) was gefordert oder gesagt wird, vielmehr geht es darum, dass man als Mitarbeiter Gehör findet und sich ernstgenommen fühlt, weil über die vorgetragenen Themen gesprochen, diskutiert und ein Ergebnis gefunden wurde. Weiter schreibt Blankenship, dass gute Teams selbstständig über die Unternehmenskultur reflektieren und in einer Retrospektive offen Probleme ansprechen³. Dies ist wiederum auch nur solange der Fall, bis sie so häufig durch Nichtstun des Managements enttäuscht werden, dass die Euphorie des Teams in “nit-picking” umschlägt.

Wie kann man aus diesem Teufelskreis herauskommen? Man sollte damit aufhören ständig Sätze zu bilden wie “wir sollten mal…” oder “wir müssten mal…”. Diese konjunktivierte Sprechweise ist häufig mit der begründeten Annahme verbunden, dass sowieso nichts passieren wird. Sätze die so anfangen sind es fast nicht wert gesprochen zu werden, da sie im Sande verlaufen und keine Handlung nach sich ziehen. Vielmehr müssen Aussagen konkreter gefasst werden: Nicht die Mitarbeiter vertrösten sondern handeln; natürlich nicht blind! Klare Aussagen treffen und einen konkreten Weg aufzeigen, wie mit den vorgetragenen Sorgen oder Problemen umgegangen wird. Und wenn die Umsetzung ein langwieriger Prozess ist, sollten auch hier die Mitarbeiter stetig informiert bleiben, damit sie nachvollziehen können, dass es länger dauert und auch warum es länger dauert.

Nur eine offene Kommunikationsstruktur die auf gegenseitigem Respekt, auf Augenhöhe und wertschätzend stattfindet ist ein gutes Fundament motivierte Mitarbeiter zu halten und auch einstellen zu können. Jegliche andere Herangehensweise führt früher oder später zu einem Kollaps der Kultur und einer Gleichschaltung der Angestellten, die dann folglich im Gleichschritt jeden Tag im selben Trott unmotiviert utopischen Zielen hinterherrennen.